Commençons par un déodorant qui coûte deux fois plus cher que les autres. Quelques centaines de dollars pour commencer. Deux ans plus tard, des ventes annuelles de $25-30 millions. Native n'a pas inventé une nouvelle catégorie de produits, il a comblé un déficit de confiance sur un marché dominé par des géants. On entend souvent dire : "Tout est dans le produit". Examinons donc ce cas qui le prouve.
Trouver une faille dans un marché très contrôlé
L'histoire commence par une file d'attente à la caisse d'un magasin d'alimentation. Moiz Ali a pris un déodorant et l'a retourné. L'étiquette contenait 30% ingrédients et il ne pouvait pas en prononcer la moitié. Ce n'était pas un chimiste, juste un homme qui avait déjà créé une entreprise de commerce électronique. Mais ce moment l'a frappé : ce secteur était bloqué. Personne n'avait mis à jour la formule depuis des décennies.
Pourquoi n'existe-t-il pas une version plus simple et plus sûre ? Cette question a été à l'origine de la création de Native. À l'époque, plus de 55% du marché américain des déodorants appartenaient à P&G et Unilever. Chacun coûtait entre $3 et $6, promettait de "stopper la transpiration" et s'appuyait sur des composés d'aluminium pour y parvenir. Pour la plupart des Américains, le déodorant n'était qu'un produit de plus que l'on prenait dans l'étagère. Mais pour un petit groupe (de plus en plus nombreux) de consommateurs soucieux des ingrédients, il commençait à ne plus être à la hauteur.
Les options "naturelles" n'étaient guère meilleures : Tom's of Maine était souvent décrit comme trop sec, trop crayeux ou sentant la pharmacie. Quelques marques fabriquées à la main sur Etsy présentaient des emballages rustiques et des performances instables. Les gens semblaient avoir beaucoup d'options, mais presque aucune qui soit réellement bonne. Moiz a immédiatement repéré cette lacune. Le déodorant est une habitude quotidienne. Une fois que les gens en ont trouvé un qui fonctionne, ils le gardent pendant des années. Cela signifie un marché énorme et des achats répétés.
Tester avant de fabriquer
Moiz ne s'est pas contenté de se lancer ; il voulait la preuve que cette idée pouvait rapporter de l'argent. Les gens se soucient-ils vraiment d'ingrédients plus sûrs ? Payeraient-ils plus cher pour quelque chose de "naturel" ? Et, surtout, achèteraient-ils un déodorant en ligne ?
Il a donc passé une minuscule commande auprès d'un atelier local, a créé quelques images de produits et les a mises en ligne sur le site web pour plus de dix dollars chacune. Puis il a commencé à diffuser des annonces sur Facebook. Le premier lot n'était même pas arrivé qu'il y avait déjà 50 commandes en attente. Lorsque la livraison a eu lieu, plus de 250 commandes étaient en attente. Faible coût d'acquisition, marge solide et le signal le plus important de tous : les gens étaient prêts à payer un supplément pour une formule plus propre.
Taux de rachat poussé de 20% à 50%
Au début, Native ne se vendait pas bien. Le produit n'était tout simplement pas assez bon pour que les gens l'achètent à nouveau. Le taux de réachat tournait autour de 20-22%, et la note moyenne n'était que de 3,8 étoiles. Moiz est donc allé directement à la source : ses clients. Pendant les deux premières années, il a répondu personnellement à chaque courriel. "Vous l'aimez ? Laissez un commentaire. Vous détestez ? Dites-nous pourquoi. Les commentaires étaient très précis : trop sec, trop de poudres, pas assez d'huiles. Chaque plainte est devenue une liste de choses à faire.
Au cours de la première année, Moiz et le fabricant ont procédé à des dizaines de petits essais pour trouver une formule qui reste lisse, qui ne fond pas à la chaleur et qui puisse fonctionner de manière fiable sur une ligne de remplissage automatisée. Ensemble, ils ont testé la température, la viscosité, la vitesse de refroidissement et la stabilité, en essayant de trouver une version qui restait lisse, ne fondait pas et pouvait fonctionner de manière fiable sur la ligne de remplissage. Après des dizaines de petits essais, la nouvelle formule a finalement été lancée l'été suivant. Les taux de rachat sont passés de 20% à 50%. Chaque bâtonnet se vendait à $12, soit deux à trois fois plus cher que les marques courantes et toujours en rupture de stock.
Trouver le vrai public en écoutant les clients
Les commentaires par courrier électronique n'ont pas seulement permis d'améliorer le produit, ils ont également révélé qui s'en souciait réellement. Au début, Moiz pensait que les déodorants naturels étaient une catégorie réservée aux hommes : pas d'aluminium, pas de parfum lourd, fonctionnel. Mais les clients les plus passionnés se sont révélés être des femmes.
Certains hommes se sont plaints de la traînée et de la traction sur les poils du corps parce que la première formule était trop rigide. Les femmes, en revanche, se rasent ou s'épilent souvent à la cire, ce qui les rend plus acceptables. Elles ont adoré la texture plus lisse et ont dit que le produit sentait bon. Elles en ont parlé à leurs mères, à leurs sœurs, à leurs colocataires, et le mot s'est répandu plus vite que n'importe quelle campagne publicitaire. Native était tombé sur sa véritable utilisatrice : les femmes qui voulaient un déodorant de première qualité, propre et honnête. Le mot se répand plus vite que n'importe quelle campagne publicitaire.
Une fois que le produit a trouvé ses fans, Native peut commencer à s'amuser. L'entreprise a commencé à expérimenter des éditions limitées, comme le déodorant Rosé qui a été lancé au moment du solstice d'été et qui est devenu viral. La couverture médiatique a permis de réaliser environ 1,4 million de tonnes de ventes, tandis que les publicités sur Facebook auraient rapporté environ 1,4 million de tonnes la même semaine.
Croître avec le fabricant
Au cours des deux premières années, Native a été gérée par une équipe de huit personnes, dont seulement quatre à temps plein, y compris le fondateur Moiz. Ils se sont concentrés sur la marque, le marketing et les clients, tandis que tout ce qui concernait l'approvisionnement était sous-traité à des sous-traitants américains.
Au début, Native a travaillé avec une petite usine flexible qui était prête à expérimenter et à faire des changements. Lorsque les ventes ont explosé, l'entreprise s'est tournée vers un fabricant sous contrat plus important, et la production est passée d'environ 1 000 bâtonnets par semaine à près de 20 000 bâtonnets par jour. L'usine partenaire s'est développée en même temps qu'eux, passant d'un atelier de 800 pieds carrés à une installation de 40 000 pieds carrés. Le partenariat n'a cessé de s'approfondir : ils ont travaillé ensemble à l'ajustement des formules, à l'optimisation des moules d'emballage et aux tests de stabilité.
Il s'agissait d'un véritable partenariat de croissance. Le modèle léger de Native est typique des startups D2C, mais ce qui les distingue, c'est la confiance et la stabilité qu'ils ont instaurées avec leurs fournisseurs. L'usine était disposée à stocker les matériaux plus tôt, à moderniser l'équipement et à améliorer l'efficacité. En conséquence, le coût unitaire est passé de $5,50 à $3,20, puis à moins de $2, tandis que les marges sont restées fortes, entre 60 et 70%.
Honnêtement, il n'est pas facile de trouver un fournisseur capable d'augmenter la production, de maintenir une qualité constante et de continuer à améliorer la formule. Nous avons travaillé avec de nombreux clients confrontés au même défi. Obtenir un échantillon correct est une chose ; obtenir une formule reproductible et prête à l'emploi qui fonctionne de la même manière dans tous les lots est un tout autre défi. Il faut un partenaire fiable quelqu'un qui partage le même objectif à long terme au lieu de se précipiter sur la prochaine commande. C'est ce que Native a obtenu dès le premier jour.
Dépasser l'échelle de la DTC : il est temps de passer la main
Dès la deuxième année, Native dégageait un bénéfice net mensuel de plus de $1 million d'euros, uniquement grâce aux ventes en ligne, exactement comme Moiz l'avait prévu. Mais il savait aussi ce qui allait suivre : l'espace en rayon. La cible. Walmart. Les pharmacies. C'est un jeu complètement différent. Plutôt que de reconstruire un système de distribution à partir de zéro, il a décidé de confier la marque à une personne née pour la vente au détail.
La majeure partie de sa fortune personnelle étant liée à Native, et la croissance étant plus rapide que ce que l'équipe pouvait confortablement gérer, il était logique de vendre. Il l'a donc vendue à Procter & Gamble.
Après l'acquisition, P&G a envoyé trois docteurs en formulation pour "optimiser" le produit. Ils ont passé des mois à élaborer ce qu'ils pensaient être une nouvelle version parfaite. Moiz a suggéré un simple test A/B : envoyer l'original (version A) et la formule élaborée en laboratoire (version B) à 5 000 nouveaux clients et suivre les données. Des milliers d'avis et de statistiques de réachat indiquent tous le même résultat : les clients préfèrent toujours la version originale de Native.
Les grandes entreprises peuvent construire des systèmes sans faille, mais les petites équipes gagnent souvent parce qu'elles sont plus proches du bruit : Les fils de discussion sur Reddit, les courriels des clients, les petites plaintes qui révèlent de grandes vérités. La véritable force de Native ne résidait pas seulement dans la formule, mais aussi dans la boucle de rétroaction. Ils ont construit un produit qui pouvait évoluer avec leurs clients, et c'est ce qui l'a rendu difficile à copier.
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